Neue Arbeitswelten
Wie 900 Mitarbeitende aus mehreren Standorten zu einer gemeinsamen Zentrale zusammengelegt wurden
Ausgangssituation & Zielsetzung – Vor welcher Herausforderung steht die Organisation?
Ein führender Dienstleister mit mehreren Tausend Mitarbeitenden und Standorten in ganz Österreich plant die Übersiedlung mehrerer Standorte zu einer gemeinsamen Zentrale. Knapp 900 Mitarbeiter:innen sind davon betroffen.
Die neue gemeinsame Arbeitswelt soll den unterschiedlichsten Anforderungen gerecht werden.
Der Beratungsprozess
Um für den geplanten Veränderungsprozess möglichst viel Akzeptanz zu erreichen und den Widerstand aller Beteiligten möglichst gering zu halten, wurde neben einer Fachberatung mit Schwerpunkt Design & Architektur auch unsere Expertise für die Prozessberatung hinzugezogen. Das groß angelegte Transformationsprojekt erstreckte sich über einen Zeitraum von drei Jahren.
Transformation braucht Transparenz & Partizipation
Nachfolgend möchten wir einzelne erfolgskritische Interventionselemente hervorheben – durch ein von 80 Nutzenvertreter:innen entworfenes Mood-Board wurde bereits beim Beginn der Planungsphase eine breite und intensive Beteiligung forciert:
Großgruppenveranstaltung als Kick-Off: Information und Transparenz für Führungskräfte von Anfang an, um breite Akzeptanz zu erwirken. Im Rahmen eines moderierten Prozesses wurden der Auftrag sowie die geplanten Interventionen kommuniziert. Durch einen interaktiven Austausch konnten Fragen und Unsicherheiten bearbeitet werden.
Etablieren einer Steuergruppe: Durch die enge Zusammenarbeit innerhalb der Steuergruppe gab es umfassenden Zugang zu allen wichtigen Informationen und Entwicklungsschritten. Die interne Kommunikation war intensiv eingebunden. So konnte volle Transparenz über den Entwicklungsprozess gewährleistet werden.
Etablieren einer Arbeitsgruppe der Flächenplaner:innen: Aus allen betroffenen Abteilungen wurden Mitarbeiter:innen als Nutzervertreter:innen in eine Arbeitsgruppe entsandt. In einem partizipativen Prozess entwickelten sie innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen einen Raum- und Funktionsplan. Die gruppe wurde intensiv begleitet und orientierte sich am zuvor erhobenen zukünftigen Bedarf an Arbeitsmöglichkeiten: Telefonboxen, informelle Meetinginseln, Begegnungszonen,…
Schlüsselrolle Führungskräfte: Alle Führungskräfte wurden regelmäßig und umfassend über die Entwicklungsschritte der Gebäudeplanung und des Umzugsvorhabens informiert. So konnten sie als wichtige Schlüsselpersonen die notwendige Kommunikation zu ihrem
Team gewährleisten und durch die Transparenz hohe persönliche Akzeptanz zum Veränderungsvorhaben gewinnen.
Planfreigeber:innen: Etwa 30 Führungskräfte wurden damit beauftragt, die von einer Mitarbeiter:innengruppe entwickelten Pläne zu prüfen und freizugeben, statt den Entwicklungsprozess selbst zu steuern. So konnte eine neue Führungskultur positiv erlebt werden.
Interventionen – Eine Frage der Organisationskultur
Learningjourneys: Benchmarks und Best Practices wurden durchgeführt, um Vorstellungen zu entwickeln, wie der eigene Arbeitsplatz in Zukunft aussehen soll, wie Mitarbeitende arbeiten wollen und welch Rahmenbedingungen es dafür braucht.
Planungskoffer: Dem Planungsteam wurden Grundrisse und 30 Möbelstücke als Modell zur Verfügung gestellt. Es gab also einen vordefinierten Rahmen innerhalb dessen frei und selbstverantwortlich entschieden werden konnte. Das Gebäude wurde somit innerhalb dieses Rahmens geplant.
Interviews: Führungskräfte aus den jeweiligen Standorten wurden zu aktuellen Anlässen interviewt, um den Begleitprozess optimal auf deren Bedürfnisse hin auszurichten. Draus entstanden etwa die:
Expertenvorträge: Um dem Bedürfnis nach praktischen Erfahrungswerten und theoretischer Expertise nachzukommen, wurden Referenten eingeladen, zu diesem Thema vorzutragen.
Handbuch: Ein gelber Faden wurde als Bedienungsanleitung für das Gebäude von einer eigens installierten Arbeitsgruppe entwickelt
Verhaltensprinzipien für eine gute Zusammenarbeit wurden in gemeinsamen Workshops mit Führungskräften entwickelt. Über den Austausch von Werten wie beispielsweise Eigenverantwortung wurden die Begriffe in ihrer Bedeutung und Interpretation konkret heruntergebrochen.
Umsiedlung: Die Umzüge wurden in mehreren Tranchen unter Mitwirkung der IT und von Facility Management durchgeführt. Der „Welcome Day“ wurde penibel geplant, HR begrüßte im Foyer, Welcome-Mappen (Ausgabe vom gelben Faden und den Verhaltensprinzipien) und eine neue Zutrittskarte wurden ausgegeben.
Transformation hat viele Dimensionen.
Weitere begleitende Maßnahmen waren…
Reflexionsmaßnahmen: Flächenplaner: innen übernahmen die Rolle von Botschafter:innen und hatten nun die Aufgabe, weitere Optimierungen anzuregen und die Belegschaft im Eingewöhnungsprozess zu unterstützen.
Umfragen zur aktuellen Zufriedenheit des Umzugsprojektes wurden laufend gehalten und in den Prozess eingearbeitet.
Die Abschlussveranstaltung mit allen Führungskräften und involvierten Personen zum Feiern des gesamten Projekterfolges bildete einen emotionalen Meilenstein.
Townhall-Meetings wurden zum gemeinsamen Ankommen abgehalten.
Lesson Learned wurden gemeinsam mit dem Projektteam reflektiert. Eine wesentliche Erkenntnis war der Erfolgsfaktor „bedingungsloses ernstnehmen von Widerständen“ zum Vertrauensaufbau.
Nachhaltige Veränderung findet von innen nach außen statt
Im Anschluss an diesen umfangreichen Transformationsprozess konnte festgestellt werden, dass sich die informelle Kommunikation verbessert hat. Generell haben sich Austausch und Vernetzung als Teil der Organisationskultur etabliert. Das Zusammengehörigkeitsgefühl ist gestiegen, und auch das Gefühl von Verbundenheit und Identität zum Unternehmen wurde gestärkt. Es wurden positive Erfahrungen im Umgang mit Selbstorganisation, verteilter Verantwortung und Partizipation gesammelt, was eine Kultur des Miteinanders auf Augenhöhe möglich macht.
Planen Sie Projekte zu Arbeitswelten- und Raumentwicklung? Wir begleiten Sie gerne dabei.
