Vom Gründen zum Loslassen: GAME CHANGE nach 27 Jahren BRAINS AND GAMES

 Autor: Andreas Rath - Gründer und Eigentümer von BRAINS AND GAMES 

“Es braucht frischen Wind…”

Wenn ich zurückblicke auf das Jahr 1998, war mein größter Traum für BRAINS AND GAMES eigentlich gar nicht so groß – zumindest nicht im klassischen unternehmerischen Sinne.

Ich wollte einfach eine Unternehmensberatung erschaffen, die anders arbeitet. Eine, die Menschen nicht nur im Kopf abholt, sondern sie mit allen Sinnen in Veränderungsprozesse einbezieht.

Damals konnte ich nicht ahnen, wie erfolgreich diese einfache Idee auf Kund:innen- und Berater:innenseite ankommen würde. Im Februar 1998 suchten wir einen Namen für eine Unternehmensberatung, die bei Kund:innen nicht nur kognitiv deren Entwicklung initiiert, sondern über das Tun, quasi spielerisch. So entstand die Marke BRAINS AND GAMES. Und bis heute ist es in unserer DNA, mit analogen Interventionen, wie etwa speziell designten Teamaufgaben, Lernprozesse anzustoßen und durch Reflexion das Verhalten im Alltag zu verändern. Anfangs waren es Trainingsaufträge, bald kamen erste Beratungsprozesse dazu. Unsere eigene Entwicklung war langsam, aber stetig:

Wir wollten einfach spannende Projekte umsetzen, Wachstum war lange Zeit bewusst kein Ziel.

Es folgten unzählige Workshops, Führungskräfte-Coachings und Beratungsprozesse. Es war nie langweilig, oft herausfordernd, die eigene Rolle und die nächste Intervention klar zu haben, und manchmal sehr berührend. Zu den Highlights zählten und zählen sicher Großgruppensettings. Monatelange Vorbereitung, detaillierte Planung mit vielen Schnittstellen und dann der Moment, vor 100 oder auch 700 gespannten Leuten zu stehen, wo letztlich immer noch die ein- oder andere Überraschung im Tagesablauf wartet. Doch auch jene kleinen Momente im Coaching, wo der Coachee den Satz sagt „Ah … so habe ich das noch nicht gesehen, jetzt weiß ich wie …“, gehören zu den freudigsten im Beraterleben.

Mein Rat(h) an mein früheres Ich?

 Wenn ich meinem Gründer-Ich heute begegnen würde, würde ich ihm sagen: „Bewahre dir die Neugierde und die Begeisterung für jeden einzelnen Moment des Lernens und achte auf ausreichend physischen und mentalen Ausgleich zur intensiven Arbeit!“

One Moment in time … welcher war es?

Es gab und gibt so viele wunderbare Momente. Spontan denke ich etwa an das Top-Managementteam einer führenden Bank, mit dem ich vor vielen Jahren am Dachsteingipfel stehen durfte. Die Begleitung des teilweise bergunerfahrenen Teams – von der Vorbereitung über die 2-tägige Besteigung über Spalten und steile Felspassagen bis zur intensiven Auswertung der Teamarbeit – war fantastisch. Aus konkreten Praxissituationen zu lernen und diese durch gezielte Reflexion für den Führungsalltag nutzbar zu machen, gehört für mich zu den effektivsten Lernformen.

Mir fallen aber auch berührende Coachingsequenzen, lustige Workshoperlebnisse oder spannende Bühnenerfahrungen vor 700 Teilnehmenden ein. Nicht zu vergessen das legendäre 20-Jahresfest mit 80 Kund:innen und meinem Team, auf das ich schon damals sehr stolz war.

Was ich jedoch besonders schätze, sind Auftragsklärungen mit unseren Kund:innen. Also die Frage „Wer hat eigentlich genau welches Problem? Was ist das Ziel und was ist dabei mein Auftrag? Das bereitet mir wirklich Freude. Formulierungen wie „bitte reparieren Sie mir den Mitarbeiter“, „das müssen wir, also Sie in den Kopf meiner Leute bringen“ oder „können wir diese 10 Themen in einem einstündigen Webinar erledigen“ regen andererseits zum Schmunzeln an – sind aber auch die Ausnahme.

Wichtig für einen guten Start sind Klärungen auf Augenhöhe, wodurch gegenseitiges Vertrauen entsteht, um die anstehenden Probleme gut lösen zu können.

Der Weg zur Entscheidung

Und plötzlich sind 27 Jahre vergangen, das Kernteam ist auf knapp ein Dutzend Personen angewachsen und hat sich in letzter Zeit stärker verändert. Als Geschäftsführer war ich immer bereit, mehr Verantwortung zu tragen. Manche Themen empfand ich als mühsam, eine private Krise zog viel Energie ab und die Sehnsucht nach entspannteren Phasen wuchs. Gleichzeitig wurde mir immer wichtiger, dass mein „Baby“ BRAINS AND GAMES und alle Mitwirkenden eine nachhaltige Zukunft haben werden.

Es braucht frischen Wind und für mich mehr Fokus auf Themen, die mir liegen, Freude machen und uns als Organisation einen Mehrwert bringen.

Und so entstand nach einer letztlich jahrelangen, schleichenden Entwicklung in einem Gespräch mit Peter Müllner die Klarheit, die Verantwortung für die operative Leitung des Unternehmens übergeben zu wollen, um mich mit vollem Engagement anderen Rollen widmen zu können.

Der Change

Und wie sollten wir den Change angehen, wenn er kein Kundenauftrag ist, sondern die persönlichste berufliche Geschichte „ever“?

Immer wieder hilfreich ist dabei die Frage „Was würden wir an dieser Stelle unseren Kund:innen empfehlen?“ Und so entwickelten wir Schritt für Schritt ein gemeinsames Zielbild, trafen Vereinbarungen zu unserer Zusammenarbeit und zur monetären Abgeltung in unseren neuen Rollen.

Natürlich ertappte ich mich bei Gedanken, die ich nur allzu gut aus unseren Change-Projekten kenne:

• „Riskiere ich zu viel?“,

• „Was, wenn es nicht funktioniert?“,

• „Kann ich wirklich loslassen?“...

Die größere Herausforderung als Gründer ist nicht das Aufbauen, sondern das Loslassen. Es bedeutet, Vertrauen zu schenken, Kontrolle abzugeben und zu akzeptieren, dass dein „Baby“ nun seinen eigenen Weg gehen wird – sicher anders, als du es dir vorgestellt hast, aber vielleicht sogar viel erfolgreicher. Dieser Prozess erfordert genau jenen Mut, den ich doch so oft in meinen OE-Projekten einfordere.

Die Kunst der Nachfolge

Peter hat die richtige Mischung aus fachlicher Kompetenz, analytischen Fähigkeiten und unternehmerischer Gabe. Ich kannte Peter schon vor 2021 als Gestalter von Arbeitswelten, einem unserer Beratungsschwerpunkte, und als Teilnehmer im universitären Lehrgang „Coaching, OE und PE“ an der Sigmund-Freud-Privatuniversität. Vor 3 Jahren wechselte er zu uns und ich durfte ihn als einsatzfreudigen, humorvollen und wertvollen Mitarbeiter schätzen lernen. Und hätte er nicht die volle Akzeptanz in unserem Kernteam, hätten wir den Übergabeprozess wohl erst gar nicht begonnen.

Als Change-Expert:innen wussten wir, dass ein solcher Prozess sorgfältige Planung erfordert. Wir haben zunächst ein gemeinsames Zukunftsbild entwickelt und dann mehrere Monate lang an der Ausgestaltung unserer künftigen Rollen getüftelt. Immer wieder nahmen wir uns trotz der Alltagsherausforderungen Zeit für ausgedehnte Spaziergänge: Da fällt Denken oft leichter als starr sitzend in einem Meetingraum.

Fragen, die nachhallen …

Eine weitere wichtige Frage stellte ich mir selbst: Wie sollte meine Doppelrolle als (noch-)Alleineigentümer einerseits und als „normaler“, erfahrener Berater andererseits funktionieren? Wie kann ich eigene Erfahrungen einbringen, ohne den Gestaltungsraum von Peter als Geschäftsführer einzuengen?

Und so arbeiteten wir die Rollen möglichst konkret aus. Als Eigentümer werde ich nie im Team sitzen, also verabschiedeten wir eine Geschäftsordnung, die die Entscheidungsmacht gegenüber dem Eigentümer regelt, und vereinbarten, welche Entscheidungen auch künftig im innersten Kreis, dem Regieteam, gemeinsam im Konsent entschieden werden.

Meine neuen Rollen

Was bedeutet für mich die Abgabe der operativen Leitung und damit, nicht mehr im operativen Tagesgeschäft der eigenen Organisation zu stecken? Sicher nicht, dass ich mich auf eine Insel zurückziehe und nicht mehr arbeite. Dazu macht mir die Beratung, das Coaching, das Moderieren von Prozessen ja viel zu viel Freude. Nein, es ermöglicht mir, bewusster zu wählen, wofür ich meine Energie einsetze. Es bedeutet, mehr Zeit für meine Leidenschaften zu haben – das Klettern, das Reisen, das Beziehungsleben. Und es heißt auch, eine andere Art von Wirksamkeit zu entfalten.

Ich glaube nicht, dass ich wesentlich weniger arbeite, aber fokussierter eigene Beratungsprojekte durchführe und Networking betreibe, also Projekte für unser Team generiere. Intern werde ich meine jahrzehntelange Erfahrung einbringen, ohne selbst im Rampenlicht zu stehen, und in eine coachende Mentorenrolle hineinwachsen. Dies sowohl bei fachlichen Themen in Kund:innenprojekten als auch zur Gestaltung effizienter interner Ablaufprozesse. Und ja, ich freue mich, wenn es wieder arbeitsfreie Wochenenden gibt und ich mehr Zeit und Energie für mich und meine Lieben habe.

Zukunftswünsche für das Unternehmen...

Wenn wir es auch weiterhin schaffen, mit so hoher Motivation für unsere Kund:innen da zu sein und intern kontinuierlich die eigene Entwicklung als kompetentes Berater:innenteam voranzutreiben, dann haben wir als BRAINS AND GAMES eine freudvolle Zukunft vor uns. Es ist spannend, aber auch oftmals fordernd, am Puls der Zeit zu bleiben. Der aktuelle Veränderungsdruck ist groß, der Wechsel in eine hybride Arbeitswelt will gestaltet werden. Dazu werden wir Produkte entwickeln, neue Methoden erlernen und unsere Prozesse laufend anpassen. Was wir aber sicher behalten werden, ist die maximale Kund:innenorientierung und die Freude am Berater:innentum. Peter wünsche ich den nötigen Mut zu Innovation, die Kraft für intensive Phasen und die anhaltende Freude und Leichtigkeit, für die er bekannt ist. Ich wünsche ihm auch die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, ohne die eigenen Werte und die Essenz dessen, was BRAINS AND GAMES ausmacht, aus den Augen zu verlieren.

Was bleiben soll? Unsere menschenzentrierte Haltung und der erlebnisorientierte Ansatz. Sie haben BRAINS AND GAMES stark gemacht und sind eine solide Basis in diesen wilden Zeiten.

Mir selbst wünsche ich, rasch von den alten Verantwortungen loszulassen und mir die Freude am gemeinsamen Entwickeln zu erhalten.

Nicht zuletzt möchte ich mich bei ihm für die Bereitschaft bedanken, diese verantwortungsvolle Rolle zu übernehmen. Und ein riesiges Danke auch an alle, die teilweise seit über 20 Jahren dabei sind und den Erfolg der BRAINS AND GAMES ermöglicht haben.

Der Staffelwechsel von mir zu Peter ist mehr als eine formale Übergabe – er ist das, was wir unseren Kund:innen täglich vermitteln: Veränderung ist emotional herausfordernd, braucht Mut und bewusstes Gestalten.

In diesem Sinne ist unser eigener Transformationsprozess vielleicht das authentischste Changeprojekt, das wir je durchgeführt haben.

Und ich freue mich darauf, seine Früchte zu erleben – als Berater, als Mentor und als jemand, der stolz darauf ist, ein Teil dieser besonderen Geschichte zu sein.

Change-Expertise aus erster Hand – Ihre Transformation beginnt hier

Unser eigener Change-Prozess hat uns einmal mehr bestätigt: Veränderung braucht Mut, Zeit und professionelle Begleitung – selbst wenn man selbst Expert:in ist. Vielleicht erkennen Sie sich in einigen meiner Gedanken wieder oder stehen vor ähnlichen Herausforderungen in Ihrem Unternehmen? Ob Führungswechsel, Kulturwandel oder Neuausrichtung – bei BRAINS AND GAMES begleiten wir Sie mit 27 Jahren Erfahrung und dem tiefen Verständnis für die emotionalen Aspekte jeder Transformation. Wir wissen aus eigener Erfahrung, worauf es ankommt.

Lassen Sie uns gemeinsam Ihren Veränderungsprozess gestalten – mit Methoden, die wirken, weil wir sie selbst leben.

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Fotocredit: Haleh Hafenscher